Elementos de un proyecto ágil

Ciclo de Deming

El ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA, es un sistema que busca la optimización constante de las actividades empresariales a través de cuatro etapas: planificar, hacer, comprobar y actuar

Etapas del ciclo

El ciclo de Deming tiene una serie de etapas que lo hacen posible. 

Plan (planificar)

En esta primera etapa se identificarán los problemas, se crearán las soluciones y se designarán las tareas para lograr solucionarlos.

Do (hacer)

En esta etapa las personas trabajadoras, bajo instrucciones previas, comenzarán a realizar los cambios para la consecución de objetivos o soluciones.

Check (verificar)

Se evaluarán en esta etapa los resultados sobre la base de los KPI escogidos para cada objetivo.

Esto se realizará siempre después de transcurrido un tiempo prudencial y definido desde que se empiezan a realizar las actividades.

Como resultado, este análisis evidenciará la eficiencia y eficacia de las acciones tomadas.

Act (Actuar)

Es momento en esta etapa de tomar decisiones sobre la base del resultado del aprendizaje conseguido.

En el caso de que existiesen fallos, se implementarán acciones correctivas. Si el resultado por el contrario fue positivo, se documentarán los cambios y se integrarán en procesos posteriores.

Una vez que se llega a la última etapa, la empresa debe volver a comenzar, promoviendo así una autoevaluación continua que le permita identificar oportunidades de mejora en cada proceso.

¿Cómo se aplica el ciclo Deming?

Veámoslo a través de un ejemplo. Coca-Cola aplicó este sistema porque una de sus plantas de producción comenzó a dar malos resultados. ¿Qué es lo que le pasó a esa planta? Pues que muchos refrescos estaban mal embalados y se derrumbaban de los palés, lo cual hacía que se perdiera mucho producto. ¿Qué hicieron para solucionarlo?

1. Planear: comenzaron a recoger datos para verificar que no existían errores en la cadena de producción. Finalmente se dio con el problema: cada encargado de poner el plástico para sujetar las cajas aplicaba la presión de manera distinta.

2. Hacer: conociendo el problema, decidieron establecer la presión correcta que se debía usar.

3. Controlar: todos los días median los datos y comprobaban que no había más derrumbes de palés.

4. Actuar: al poco tiempo, el error se había solucionado por lo que aplicaron de manera definitiva y la planta volvió a cumplir su producción.

Triángulo de hierro

El triángulo de hierro es un triángulo compuesto por tres pilares fundamentales: tiempo, coste y alcance.

Creado en 1969 por Martin Barnes con el principal objetivo de realizar los proyectos en el menor tiempo posible, el triángulo de hierro también buscará satisfacer las necesidades y requerimientos que la clientela requiere para su proyecto, otorgándole la entrega de un resultado final tal y como se planeó desde el origen.

En los proyectos ágiles, se estipulan fechas de entrega al final de cada sprint y se fijan recursos.

El único punto variable es el alcance. Tiempo, coste y alcance serán utilizados para definir los objetivos que debe alcanzar el proyecto, así como los distintos retos a los que se tendrán que enfrentar los componentes del equipo.

Estableciendo de manera correcta el tiempo, el coste y el alcance se conseguirá un resultado de calidad.

Componentes del triángulo de hierro

Tiempo

Planificación para conocer cuál será la duración del proyecto y los plazos de cada fase.

Alcance

Conjunto de tareas que se van a realizar y hasta dónde se llega con cada una. Son detalladas y estudiadas en el plan inicial del proyecto.

Coste

Calcular el valor de los recursos necesarios en el proyecto.

Dependiendo de la tipología del proyecto, se pueden incluir tanto costes directos como indirectos (investigación, ventas, personal externo, etc.).

Importante: un cambio en cualquiera de los factores o variables (plazo, alcance o coste) repercutirá de manera inversa al menos en uno de los otros dos factores restantes.

Esto significa que el triángulo tiende a crecer: si se necesita más tiempo para elaborar el proyecto, el plazo más largo repercutirá en mayores costes.

Si se añaden características imprevistas al desarrollo del producto (cambio de alcance), esto aumentará su coste y potencialmente su plazo.

Y si se cuenta con más recursos económicos, se puede acortar el plazo de entrega o aumentar el alcance.

¿Cómo puedes aplicarlo en el trabajo?

Ahora que ya conoces cuáles son los conceptos que abarca el triángulo de hierro, podrás implementarlos a la hora de desarrollar un proyecto.

Solamente tienes que seguir los pasos establecidos:

Paso 1

Definición del proyecto

Define los objetivos que quieres conseguir y los factores que influyen en el proceso de avance y desarrollo de las actividades.

Paso 2

Inicio del proyecto

Planifica los medios que se utilizarán a lo largo del proceso.

Paso 3

Planificación

Desarrolla un informe previo del proyecto; aquí tendrás los tres conceptos esenciales del triángulo: tiempo, alcance y coste.

Paso 4

Ejecución

Aplica los tiempos establecidos en las fases anteriores.

Paso 5

Monitorización

Controla que todas las fases del proyecto avanzan y se ejecutan.

Paso 6

Cierre del proyecto

Comprueba qué objetivos se han conseguido, los recursos que se han empleado, los que no y por qué.

Un ejemplo de la variabilidad de factores es la construcción de la Ópera de Sydney, una obra maestra arquitectónica cuya construcción superó el presupuesto y el tiempo. Durante la obra, el arquitecto Jørn Utzon y el Gobierno australiano se enfrentaron numerosas veces a causa del presupuesto adicional y los retrasos. Finalmente, el edificio de la Ópera de Sydney costó casi 15 veces más de su presupuesto inicial, pasando de los 7 millones previstos inicialmente a los 102 millones.

Recuerda que cada parte del triángulo está interconectada. Si se producen cambios en una afecta a las otras.

Cono de incertidumbre

“En tres tiempos se divide la vida: en presente, pasado y futuro. De estos, el presente es brevísimo; el futuro, dudoso; el pasado, cierto”. Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano

Los orígenes del cono de la incertidumbre

El concepto de cono de incertidumbre fue desarrollado por los fundadores de la Asociación Americana de Ingenieros de Costas y originariamente su objetivo fue el de aumentar exponencialmente la eficiencia de la construcción e ingeniería en las industrias químicas. En el desarrollo del proyecto, los rangos de incertidumbre los representaron en forma de conos.

En 1981, Barry Boehm, ingeniero de software, hizo referencia al concepto como la "Curva Funnel" (funnel significa embudo). Años más tarde, concretamente en 1997, Steve McConnell usó por primera vez el concepto "cono de incertidumbre" para describir el concepto utilizado en el software Guía de Proyecto para la Supervivencia.

¿Qué implica el cono de incertidumbre?

Evolución de la incertidumbre

El cono de incertidumbre determina el modo en que evoluciona la incertidumbre en la gestión de un proyecto.

Arranque del proyecto

Cuando se empieza un nuevo proyecto, la información que se tiene del nuevo producto suele ser mínima. Igual ocurre con el entorno en general del proyecto y su organización, aspectos que generan gran incertidumbre.

Fin de la incertidumbre

Poco a poco, el proyecto avanza y se empiezan a conocer más detalladamente el producto, los requerimientos y objetivos, etc.

Así pues, la incertidumbre se irá reduciendo proporcionalmente a medida que avance el proyecto, llegando a niveles nulos o cero que generalmente coinciden con la finalización del proyecto.

El cono de incertidumbre y las metodologías ágiles

El cono de incertidumbre informa de la variabilidad en las estimaciones realizadas para un proyecto. Estas estimaciones fluctuarán dependiendo del tipo de metodología que se utilice para el desarrollo del proyecto.

Por el contrario, en el caso de los proyectos gestionados con metodologías ágiles, al estar divididos en partes más pequeñas, la estimación es mucho más exacta y la desviación no suele ser mayor del 0,25%.

Técnica de priorización de MoSCoW

El método MoSCoW se utiliza para especificar la priorización en proyectos que tienen un tiempo limitado para su entrega, dando prioridad a las características del producto final que tienen mayor importancia en cuanto a valor comercial.

Orden de prioridades

El método MosCoW es una técnica inventada por Dai Clegg, de la compañía de software Oracle. Los requisitos deber ser priorizados, ofreciendo mayor valor a los productos cuanto mayor sea su valor comercial. El término MoSCoW es un acrónimo que se origina con la primera letra de cada una de las cuatro categorías de priorización y se introducen las "o" para recordarlo más fácilmente (Moscow en inglés es Moscú).

Veamos a continuación cuáles son estas categorías:

Paso 1

M – Must (Imprescindibles)

Requisitos imprescindibles que tienen que estar incluidos para que el proyecto sea un éxito y salga adelante.

Paso 2

S – Should (Deseables)

Requisitos de alta prioridad, pero no críticos.

Deberían incluirse en el proyecto siempre y cuando fuese posible y dentro del plazo de entrega. Suele haber soluciones alternativas si no se pueden implementar. No son imprescindibles.

Paso 3

C – Could (Posibles)

Requisitos o iniciativas que estaría bien que estuvieran implementadas, ya que añadirían valor al proyecto. No son críticos.

Paso 4

W – Won’t (A tener en cuenta)

Requisitos deseados que se ha acordado no implementar en la versión actual de un producto. Cuando se realice de nuevo la revisión del proyecto, estos requisitos se tendrán en cuenta.

Es decir, los proyectos deben incluir:

- Los imprescindibles, requisitos que sí tienen que estar.

- Requisitos de alta prioridad.

- Iniciativas o alternativas.

- Requisitos deseados que se pueden implementar en otras versiones del producto.

Fases para establecer prioridades método MoSCoW

Identifica tus "stakeholders" clave

Seguro que tienes en gran estimación a todas las personas de tu organización y todas son siempre importantes. Pero eso no es contradictorio con no querer que todas las personas tengan algo que decir sobre todas las características del producto. Por ello, debes identificar y reunir a tus stakeholders clave y al equipo responsable para el desarrollo.

Establece el arbitraje

Priorizar es una tarea difícil que genera desacuerdos. Por tanto, es importante decidir cómo resolverás las diferencias antes de empezar el MoSCoW. Siempre puedes utilizar votaciones, o definir el valor de negocio de cada una de las características y seleccionar las de más valor.

Divide los recursos

La idea es tener la mayoría de los recursos económicos empleados en las iniciativas más críticas.

Consolida los plazos

Apretando los plazos en la categoría must have hay posibilidad de menos ideas e iniciativas. Te permite prevenir ante el futuro cuando empiece el desarrollo.

Haz una lista

Hacer una lista de todas las características, iniciativas y requisitos de tu proyecto es importante, pues te permite tener una visión global de cómo estás priorizando y si lo estás haciendo de forma completa y ordenada.

Además, las otras personas de tu organización también tendrán acceso a esta lista de prioridades, lo que es bueno para la transparencia.

Empieza a priorizar

Para decidir la mejor categoría para cada una de las iniciativas o características, tu equipo debe hacerse preguntas clave.

A continuación, puedes ver un ejemplo aplicado a un servicio de dietética.

La dirección se planteó qué servicios debería ofrecer a su clientela para destacar de la competencia, pero sin dejar de ofrecer lo que la mayoría de las personas espera de su negocio.

Los requisitos imprescindibles (m-must) incluían la elaboración de una lista de la compra semanal o mensual, un calendario semanal de recetas detalladas con recomendaciones de alimentos de temporada, combinación de platos y veto de determinados alimentos.

Además, todo sería bueno o deseable (s-should) que se le presentara a cada cliente de manera atractiva y personalizada tanto de manera física como digital, detallando las calorías semanales y por receta.

También que sería posible (c-could) incluir imágenes de los alimentos y de las recetas o vídeos con la preparación de los platos saludables.

Por último, los servicios de dietética deberían tener en cuenta (w-won´t) controles de despensa y nevera del cliente, avisos de lo que se debe hacer y de lo que no, acceso múltiple a su cuenta de cliente o un listado de restaurante de comidas “sanas”.